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2001年9·11袭击之后，美国航空CEO唐纳德·卡迪面临着前所未有的危机。在这段困难时期，卡迪的HR副总裁苏·奥利佛不仅承担着HR职能，还兼任着高管的幕僚和顾问。她参与了所有影响美国航空员工的主要商业决策，既包括因航空业业绩下滑而不得不裁员以削减成本的决策，也包括安保系统的改进。此外，她还与管理团队其他成员一起，帮助这个受到重创的企业恢复斗志。

在另一个同样面临艰巨挑战的行业，IBM公司HR高级副总裁J.兰德尔·麦云迪担任着类似的角色，他曾辅佐IBM前任CEO路易·郭士纳—美国商界思维最敏捷、手段最强硬的领袖之一。“你不是在一夜之间就成为能影响CEO的顾问，”麦云迪轻描淡写地说，“首先，你要多倾听，了解情况，善于观察，熟悉行业，然后再发表有见地的看法。要关注商业问题。坚定信念，坚持不懈，但要学会取舍。”

在每个伟大领袖的背后，人们都能找到至少一位杰出的幕僚。亚历山大大帝的老师及顾问是古希腊著名哲学家、科学家亚里士多德；亨利八世国王则选了托马斯·莫尔当他的首席顾问；富兰克林·D.罗斯福总统有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的乔治·马歇尔将军辅佐。如今，CEO们同样需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智贤明的顾问、或是行思缜密的参谋。因为，即使与仅仅10年前相比，如今做出决策的速度也大大加快，CEO面临的战略选择明显增多，管理人员需要获取的信息量也急剧增长。

具有讽刺意味的是，找到能胜任该职位的人并不容易。公司外部专家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于个人利益和客户利益之间；公司内部人员也有自己的偏好与安排。摩托罗拉前总裁鲍勃·盖文曾感叹：“谈到CEO的直接下属，职位决定立场，很难找到真正客观的内部人员可委以CEO可靠顾问的重任。”

HR主管则是担任高管可靠顾问的理想人选。实际上，如果想真正脱颖而出，HR主管们就必须学会如何担任这一角色，并出色完成HR的本职工作。HR主管并不代表某个特定部门，也不是像负责投资者关系那样的专职人员，他们通过培训，依仗经验，能够帮助CEO完成最重要也是最困难的任务—发掘并培养领导人才。正如Toys“R” Us公司的HR执行副总裁迈克·迪安布洛斯所认为的那样：“我的主要任务之一就是帮助CEO识人和培养领导。”

如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？对此，世界顶级的HR主管们给出了成功的六大策略。

策略一：成为通才

企业看重专业化，认为只有“专”才能成功。受此驱使，有些人力资源专家在其整个职业生涯中都深入挖掘核心专长，这点并不奇怪。但如果人力资源管理者不仅想做好本职工作，还想成为高管的可靠顾问，就必须深入探究、广泛涉猎—一句话，他必须成为通才。

IBM公司的兰德尔·麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。“我一直都在保护自己的通才背景。”他说，“我还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，我在GTE公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，我就不会接受这些职位。”

史蒂芬·金对此也有同感。他是翰威特（Hewitt）咨询公司的HR主管。事实上，在人力资源咨询公司担任HR主管可不是一份容易的工作。但他却认为：“我并不觉得自己是做人力资源管理的。我对公司本身和如何赚钱都很感兴趣，这帮助我赢得了公司领导的信任。了解了整个公司的情况，你也就对手下员工的问题了如指掌了。”

如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室—保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说：“如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。这是真正了解业务的唯一途径。”